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孔庆龙:家族财富管理与民营企业可持续发展——再回“治理”,家、业长青之本|财富管理

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中国民生银行私人银行部总经理文庆龙

本文以家族企业控制特征及其演变为分析起点,探讨如何从元素,组织和契约构建家族企业独有的三层治理结构,并分析几个关键治理工具以改进他们。家族企业治理系统提供了一些想法和建议。文章认为,民营企业的可持续发展仍然建立在科学治理的基础之上。

家庭财富管理与民营企业的可持续发展是相辅相成,密切相关的,三极互动,最终形成三极传统。在此基础上,如何建立一套机制和制度,以确保民营企业的可持续发展和继承?所有财富管理和继承都是在企业和家庭的“双重治理”框架下进行的。 “治理”是确保家庭和行业长寿的基础。

然而,家族企业的治理远比普通企业复杂。由于家庭成员与企业主和经理交织在一起,因此家庭运输的曲线和企业的生命周期曲线是叠加的。法律和情感交织在一起并融合在一起。对于“终极问题”。如果管理得当,家庭效应可以大大提高企业的竞争力,相反,它们可能成为企业正常发展的障碍。鉴于家庭成员和企业具有不同的成员关系,价值取向和操作规则,通常需要构建两个平行的公司治理和家庭治理治理结构。但是,这两者是相反的,相互影响的,因此必须进行规划和兼容。和非正式的体制机制,以实现私营企业的可持续发展,同时提高家庭凝聚力。

家族企业的分类和演变:基于治理的观点

一般而言,家族通过持有公司股权并担任公司经理,代表股东权力和管理权限来实现对公司的控制。家庭对企业控制的两个维度可分为四种类型,即家庭持有家庭管理,家庭持有外部管理,外部持有家庭管理和外部持有外部管理(如图1所示)。

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这件作品可以达到最有利于企业发展的状态,这种“最大优势”将随着内外环境的变化而变化。治理的作用是引导家庭和企业通过该系统发展长期有利趋势。例如,有效的代替教育和人才选拔机制可以提高家庭人力资本的质量和培养优秀企业家的可能性。另一方面,它基于现在。一套控制家庭成员在某个阶段“不完善”的机制,管理跨期的不确定性,并试图加强企业与家庭之间的协同作用。

家族企业独有的“三层”治理结构

如何解决家族企业治理的“终极问题”,让家庭继续发挥积极和积极的作用,提升企业的竞争力?关键是要正确认识不同于一般企业的家族企业的特征和规律,然后建立一个独特的家族企业治理体系。作者认为,这个治理体系应该由要素,组织和合同组成。治理架构“(如图2所示)。元素是业务运营的基本单元。组织的目的是使元素更加高效和稳定,但它们还需要通过合同来规范元素和组织的运作及其协作。治理层次,同心组合,层层叠叠,但每一层都与普通企业不同。

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要素治理:生产函数之外的机械平衡

家族企业最基本的要素仍然是人力和资本。但它远不是普通企业生产函数中的简单K和L,而是复杂角色和资本结构中多重力量的相对平衡。

人力因素治理:七色花眺望树枝。人力资源可以分为三个基本系统:家庭成员,股东和企业管理者。这三个系统重叠并组合成七个角色(如图3所示),这使得人类兴趣功能和身份关系更加复杂。七种颜色绽放,每朵花都有其合理的吸引力。对于“人力”的治理,首先必须明确的是每个角色的权利,义务,责任和相应的利益。这是所有有序管理和评估奖惩的基础。还要考虑家庭的不同利益和家庭的分支成员,以及职业经理人和家庭关系的协调。

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虽然各种角色可以在企业的长远发展中发挥积极作用,但“企业家”是七色花中“分支”的顶端。它是一个稀缺而特殊的人力资本,所以在家庭中。在企业内部和企业内培养和储备企业家极为重要。通过家庭治理中的家庭成员教育,选拔和企业就业的制度和机制,我们规划了后代以家庭经营,外部企业工作或自营职业等不同方式培养家庭后代的道路。但在图3中,可能不是“7”(家庭成员,股东或业务经理),他是领导者企业家。在许多情况下,外部经理应该是首选的,并专注于该计划。除了总代理在家族企业中的委托代理问题之外,还有职业经理人可以理解如何实施家庭观念,如何在“差异模式”下建立家庭与职业经理人之间的信任关系,以及家庭成员占据企业的核心管理职位阻碍职业经理人的崛起,家庭经理和职业经理人的特殊问题,以及任命和评估的公平性。这需要专业的管理模式来建立治理体系,特别强调建立相对独立,公平和透明的评估,任用和补偿制度,以及监督和约束机制。更重要的是,结合短期和长期目标,物质和非物质激励措施来发展职业经理人,最重要的考虑因素是引入股权激励和计划设计。

股权激励可以在一定程度上将职业经理人与公司利益联系起来,从而降低代理成本。这是一种非常有效的中期和长期激励措施,但并不完美。如果使用不当,可能会促使管理者实现目标。实现个人利益和操纵公司的运营效率,或者糟糕的计划会导致管理团队内部冲突和利益冲突。因此,在计划的设计中,应特别注意引入时机,股权或期权的选择,人员范围,目标设定等。此外,激励计划对家族控制权的影响,股权估值应该考虑非上市公司和回购机制。上市公司的股价受市场波动影响。它还应该与行业及其自身的发展阶段,企业文化,家庭愿景和股权结构相结合。

资本要素治理:正义与团聚。资本要素治理的关键问题在于平衡资本投资,股东流动性和企业发展所需的家族控制权之间的关系。企业的可持续发展需要家庭持续的战略性金融资本投资。过分强调企业,忽视家庭成员的分红和流动性需求可能会引发家庭冲突,对企业产生不利影响。但是,如果满足家庭过多的股息要求,必然会减少企业的长期投资,迫使企业向外融资,股权融资将减少家庭对企业的控制。根据实际经验,不参与商业运作的家庭成员更倾向于拥有高额现金红利,而且更有可能出售股权。平衡三者之间矛盾关系的突破,不仅是他们面前的经济账户,还有“耐心资本” - 减少家庭成员对短期收益的关注,增加长期投资。家庭成员的团结和对公司的信心。

此外,积极的社会形象和家庭影响等“文化资本”,以及家庭精神和优良传统等“文化资本”,需要通过正式和非正式的制度安排传承下来,积极影响其发展。企业。

组织治理:跳出三个会议,仍在治理中

在一般公司治理中,股东大会,董事会和监事会分为三个部分。 “三会”的规范有序运作有利于企业的科学决策,提高企业的治理水平和竞争力。对于家族企业的治理,应特别注意充分发挥董事会的职能和职能。一方面,家族代表可以通过担任董事会职务,避免职业经理人的短期行为,降低代理成本,引导和监督公司的长期发展方向和战略;另一方面,家族主管将通过集体决策机制和企业规范来传递家庭的意愿。表达治理过程是为了避免家庭成员对企业的不当干预,确保企业的专业化和规范化管理,并帮助职业经理人发展专业人才并协调与家庭成员的关系。

但是,除了企业的“三次会议”外,家庭的组织治理同样重要。逐步构建与公司治理组织职能相对应的组织结构,建立良好的互动,同时保持相对独立的运作。家庭会议为所有家庭成员提供了一个平等沟通和沟通的平台,通常是家庭的最高决策机构。家庭委员会是家庭的实际权利组织,负责家庭的日常事务决策,管理,家庭发展战略制定以及内部和外部冲突解决。其重要作用是在内部建立和实行制度化的家庭内部事务沟通。和决策机制,以确保信息透明度,充分沟通和集体决策,减少误解和矛盾,提高成员之间的信任和家庭凝聚力;在外部,家庭始终保持统一的地位,避免将企业问题转化为家庭冲突的战场。也可以设立一个家庭监督委员会,通常由家庭中一位备受尊敬的老人担任,并担任监督和咨询的角色,并可以对重大问题拥有否决权。家庭治理中也有一些非正式组织也发挥着不可低估的影响力。例如,由Lee Kum Kee家族建立的“超级妈妈小组”通过加强成员之间的互动和扮演情感CEO的角色,增强了家庭的凝聚力。

家庭办公室作为一个以家庭为中心,专业管理的组织,正变得越来越重要。家族办公室应全面评估家庭和企业,定制管理计划,并跟踪和动态调整。还可以根据家庭的个人需求设计特殊的制度安排,如建立家庭风险基金,鼓励家庭成员根据自己的兴趣和能力开展新的职业生涯,这有利于家庭的多元化发展。产业和促进创业。

合同治理:潮湿和隐形,无形和有形的

合同是通过精炼,优化,多方权衡,达成共识,最终制度化思想,传统,行为习惯和惯例而形成的。这是一个从无形到有形和石头的过程。合同直接反映了治理的顶层设计理念,它通过管理因素和组织对家庭和企业各方面渗透的影响发挥作用。

家庭设计的合法性,如果家庭内部协议不符合婚姻法,继承法和公司法等相关国家法律法规,将严重影响家庭的实施和效果宪章。一块,“振兴”股权价值,维持家庭对企业的整体控制。股权结构的设计不仅要使股权在家庭内具有必要的流动性,还要适当集中。流动性是优化资源配置的前提,使有能力的成员掌握更多资源;而且集中是控制的保证。

另一个方面也是一个更复杂的所有权结构设计,它将公司股权的所有权,管理权和收益权分开,并根据设计者的意愿重新构建。它不是追求平等权利,而是为合适的人提供适当的权利。例如,将股权置于家族信托中仅赋予继承人管理权,并且所有家庭成员共享公司股息的收益权,从而实现所有权所有权锁定并管理家庭成员,同时集中管理权。然而,重建的所有权结构破坏了原有的相互权利和义务,这可能引起一系列连锁反应。例如,继承人只能获得部分股息,股权价值不能转移和实现,因此继任者有动机通过增加工资奖金和工作费用获得利益,并增加家庭内的代理成本。简而言之,所有权结构设计的核心原则是维护家庭控制和激励。

设置了几个关键的治理工具和架构

家族控股公司

企业发展所需的资金投入与家庭对企业的控制之间的矛盾可以通过一些工具和法律框架来解决。通过将权益控制与现金流分开,公司可以在保持对家庭的控制的同时引入外部资金。

通过使用金字塔控股结构,家庭可以在保持对企业的控制的同时煽动更多的外部资本,这有利于企业的快速扩张。但相应的价格是每个引入的外部股东将分享其参与公司的股息。因此,在设计结构时,具有强大盈利能力和股息的公司通常被置于金字塔顶端。

此外,许多高科技公司都选择了双股权结构设计。例如,Ali,JD和Baidu在A和B股的形式上在美国上市和融资。这两种类型的股票具有相同的收益权,但投票权可以是10倍不同。在保护家庭控制方面发挥重要作用。

还有一种特殊的股权结构设计 - 交叉持股。这种结构的作用不是为了融资,而是为了保护核心公司免受恶意合并。它也适用于家庭的不同部门负责控制其各自企业的情况。负责管理和管理的分支机构持有大部分股权,剩余的一小部分股份和其他分支机构持有对方的股份,可以独立有效地管理自己的责任。企业还可以将家族企业联系起来,体现合作与共享,有利于家庭的全面发展和团结。

这三种股权结构设计各有特点,可以实现不同的目标,但每种结构都有缺陷和不足。所有权,控制权和收益权的分离和不匹配可能导致大股东和少数股东以及A类股东。因此,与B类股东的利益冲突,以及较低金字塔企业的融资成本较低,我们必须权衡利弊,谨慎选择股权结构。

家庭信托

灵活性,通常用作家庭和公司治理的顶层设计,协调各种工具,实现资产保值和增值,继承,风险隔离,税收筹划,企业股权结构梳理和建设,此外还有实际可行性资产,也有助于家庭精神传播和教育后代,实现家庭和企业的综合管理。几个世纪以来,信托体系在欧洲和美国已经成熟。在许多离岸地区,已经建立了更加宽松和友好的法律政策。然而,中国大陆的家庭信托起步较晚,仍然存在信托财产登记制度和税收制度缺失。这个问题在一定程度上限制了业务的发展。相关问题已在业界讨论并达成一致,此处不会发布。令人欣慰的是,在过去两年中,已发布了《慈善信托管理办法》和《关于加强规范资产管理业务过渡期内信托监管工作的通知》等政策指导方针,业界积极探索并积累了一些成功案例。可以看出,监督,家庭和从业者都加深了对家庭信任的理解和理解,家庭信任功能和优势的未来可以在更大程度上发挥作用。

家庭信托具有法律规定的强制约束力。他们必须在结构设计上保持谨慎和谨慎。应该综合考虑它们,并应特别注意几个方面。

首先,在建立涉及公司股权的信托结构时,有必要妥善安排企业的决策和管理权。中国《公司法》规定“股东(大)将是公司的权利机构”,是企业的最高决策机构。在信托结构下,企业的股东名义上是信托公司,但实际上家庭不愿意把企业管理由信托公司控制,信托公司没有能力和意愿来管理公司。因此,在许多离岸地区,对股权信托有特殊规定,保留了委托人的必要经营管理权或采用“董事会规则”。 “实现家族对企业的实际控制。在设计公司治理结构时,应将情况从”股东集中制“转变为”董事会集中制“,董事会应承担商业决策的核心作用 - 通过参与董事会,家庭可以控制企业。同时,充分利用保护者的角色来平衡和监督受托人的权利和管理。一般来说,在建立股权时信任,有必要同时建立与信托结构相匹配的公司治理结构和家庭治理结构。家庭委员会一般负责讨论决策企业的业务事宜并为公司提名候选人。

其次,家庭信任中相关方的选择和教育至关重要。第一个是受托人的选择。目前,国内信托的受托人只能是持牌信托公司。应选择信誉良好,综合实力和家族企业的信托公司,配备稳定的中后台团队和技术系统支持。其次,银行担任财务顾问,虽然它不是家庭信托的必要一方,但其作用至关重要。财务顾问负责投资组合投资的专业管理,监督和协助受托人工作,特别是当委托人和受托人的利益不完全一致时,银行的专业性,稳定性和规范性是长期的家庭信任。跑步护送。最后,受益人的教育。受益人不仅享有要求分配信托利益的权利,而且还有权知道受托人解雇的权利,管理家庭事务的权利以及信托财产的管理参与权。受益人只有在完全理解和理解权利的情况下才能合作和监督受托人。人民,保护他们的权益。

支持和加强内源性力量,达到“无法治愈已被混乱治疗”的效果。

慈善基金会

作为一个独立的法人实体,基金会拥有完整的财产所有权。与家族信托相比,其法律关系更加清晰,更加独立。它是实现财产保护,股权集中和慈善捐赠的理想框架。但是,目前只允许中国大陆和台湾建立公益基金会,不能平衡家庭的利益和继承权,使慈善基金会的申请受到很大限制。作为一个家庭慈善基金会,我们必须注意协调家庭,企业,社会和基金会之间的关系,为家庭后代创造更多参与基金会管理和慈善项目的机会,并在家庭精神和未来一代教育中发挥积极作用。

根据综合《家族财富管理与民营企业可持续发展——企业与家族二元治理下的三极互动效应》,《家族财富管理与民营企业可持续发展——从三极互动到三极传承》和本文的三篇文章,民营企业的可持续发展仍然建立在科学治理的基础之上。家族企业治理,双重根源,博大精深;家庭财富管理,三极互动,卓有成效的传承。深根是叶茂,同心的一面很远。

丁开炎

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